La cuarta disciplina consiste en establecer un ritmo de rendición de cuentas, es decir, un ciclo recurrente de supervisión del desempeño anterior y planeación para anotar más puntos en el marcador.
La Disciplina 4 es cuando el proceso de gestión continua se hace realidad. Como hemos dicho, las disciplinas 1, 2 y 3 plantean las reglas del juego, pero no es hasta que se comienza a aplicar la Disciplina 4 cuando el equipo de verdad entra en la cancha. La Disciplina 4 asegura que el equipo llegará a la meta sin importar lo que pase a su alrededor.
Para una organización que trabaja mediante un proceso de gestión continua la rendición de cuentas va más allá de la evaluación anual del desempeño, significa hacer compromisos personales ante el equipo entero de hacer que el marcador suba y cumplirlos con rigor.
La rendición de cuentas se comparte en el equipo. Hacemos compromisos entre nosotros y después le rendimos cuentas a nuestro jefe, pero, sobre todo, a nosotros mismos.
LA SESIÓN MCI
De acuerdo con la Disciplina 4, el equipo deberá reunirse al menos una vez a la semana en una sesión de MCI. Esta junta, de entre 20 y 30 minutos, debe contar con un orden del día fijo y debe ser dinámica. Se debe establecer un ritmo semanal de rendición de cuentas para generar el progreso que conduce a la MCI.
La función de las sesiones de MCI es simple: hacer que cada miembro del equipo le rinda cuentas a los demás sobre las acciones que deben desempeñar para mover las medidas de predicción, lo cual derivará en el cumplimiento de la MCI a pesar del torbellino. Se dice fácil, pero hay dos reglas que se deben seguir con precisión para asegurar que las reuniones se lleven a cabo cada semana.
Regla 1: la sesión de MCI debe ser el mismo día y a la misma hora cada semana (a veces incluso con mayor frecuencia – diariamente, por ejemplo – pero jamás menos de una vez a la semana). El factor de frecuencia es esencial; sin él, el equipo nunca será capaz de sostener un ritmo de desempeño. Basta saltarse una semana para perder un momentum muy valioso, y esta pérdida tiene un gran impacto en sus resultados. Esto significa que la sesión de MCI debe ser “un ritual sagrado semanal” que no se debe romper, incluso cuando el líder no pueda asistir y tenga que delegar la tarea de dirigirlo.
Regla 2: el torbellino tiene prohibida la entrada a la sesión de MCI. No importa qué tan urgente parezca algo, las discusiones que tienen cabida en la sesión de MCI son exclusivamente sobre las acciones y los resultados que se reflejan en el marcador correspondiente. El nivel de enfoque requerido no sólo hace que las sesiones MCI sean rápidas, sino también muy efectivas para producir los resultados que se desean. También sirven para confirmar la importancia que la MCI debe tener para cada equipo. Mantener las sesiones de MCI entre 20 y 30 minutos es lo más recomendado.
Una sesión de MCI es, en resumen, una reunión muy intensa dedicada solamente a estas tres actividades: (1) Rendir cuentas. Reportar resultados de los compromisos de la semana anterior; (2) Revisar el marcador de resultados. Aprender de los éxitos y fracasos; y (3) Planear. Abrir paso, despejar el camino y plantear nuevos compromisos. El propósito de las sesiones de MCI es rendir cuentas sobre los compromisos previos y hacer nuevos para mover el tablero de resultados.
MANTENERSE ENFOCADO A PESAR DEL TORBELLINO
En una sesión de MCI cada miembro del equipo, incluyendo a su líder deberán rendir cuentas de todas las acciones desempeñadas con el fin de mover el tablero de resultados. Esto se logra al comprometerse cada semana (en la sesión de MCI) a una o dos acciones específicas que tendrán un efecto directo en las medidas de predicción. Después, todos los miembros del equipo reportarán su progreso unos a otros en la sesión de la semana siguiente.
Todos los grupos deben pensar en la misma pregunta para prepararse antes de la junta: ¿Cuáles son las dos acciones más importantes que puedo hacer esta semana para tener un impacto en las medidas de predicción? Enfocarse en el impacto sobre las medidas de predicción cada semana es esencial porque éstas representan la palanca con la cual el equipo alcanzará la MCI. Hacer compromisos semanales tiene un impacto sobre las medidas de predicción, y éstas, a su vez, impulsan el cumplimiento de la MCI.
CREAR UNA CADENCIA
El éxito se alcanzará a través de la atención concentrada en la cadencia de rendición de cuentas. Las sesiones constantes de MCI, a pesar de ser un concepto simple, ayudan a mantener el enfoque de la organización sobre lo esencial. Recuerde que la sesión de MCI deberá avanzar a paso acelerado. Si cada persona se limita a abordar uno o dos elementos crucialmente importantes, la junta no requerirá mucho tiempo. Si las medidas de predicción no han logrado mover las históricas, el equipo deberá usar su creatividad para sugerir nuevas hipótesis.
Todos los compromisos deberán cumplir dos características. En primer lugar, el compromiso deberá representar una meta específica alcanzable. En segundo lugar, el compromiso debe tener influencia sobre las medidas de predicción. Si el compromiso no se concentra directamente sobre estas medidas, será imposible acercarlas a la MCI.
En el momento en que se empiecen a realizar las sesiones de MCI, el equipo verá con mayor claridad la importancia de los dos atributos que toda medida de predicción debe tener de acuerdo con la Disciplina 2. Si las medidas de predicción son influenciables, será posible moverlas al cumplir los compromisos semanales; si son predictivas llevarán a su equipo a alcanzar la MCI.
Las sesiones de MCI son como un experimento científico que nunca termina. Los integrantes del equipo aportan sus mejores ideas para influir en el marcador; se comprometen a poner las hipótesis a prueba y regresar con los resultados. Aunque el líder de la sesión de MCI se encarga de la calidad de los compromisos, es vital que éstos surjan de los participantes. La importancia de esto es inestimable. Si el líder le dice a los miembros del equipo lo que tienen que hacer, aprenderán muy poco, en cambio, si ellos son capaces de decirle al líder con cierta regularidad qué se necesita para alcanzar la MCI, entonces todos habrán aprendido mucho sobre la ejecución.
El fin último es que todos y cada uno de los integrantes del equipo puedan sentirse dueños de su compromiso. Es posible que el líder se involucre para guiar a las personas que tengan problemas para encontrar compromisos de alto impacto, pero es indispensable que, al final, las ideas salgan de los colaboradores, no del líder.
LO NEGRO Y LO GRIS
Lo más importante de las sesiones de MCI es que salvarán a las metas crucialmente importantes de ser devoradas por el torbellino.
Imagine una agenda semanal donde las actividades que tienen un efecto directo sobre las MCI se representan como recuadros negros y las actividades del día a día (torbellino) se representan como recuadros grises.
Comenta Sean Covey que, frecuentemente, cuando se introduce la Disciplina 4 en el proceso, algunos líderes caen en el error de imaginar una agenda semanal llena de recuadros negros, es decir, que el enfoque primordial está sobre los compromisos. Esto casi nunca refleja la realidad.
La mayor parte de nuestra energía se utiliza para administrar las prioridades diarias, y eso está muy bien. El valor esencial de las 4 Disciplinas es asegurar que los bloques negros – que marcan una inversión fuera de su día a día – se concentren de manera sistemática en la MCI.
El torbellino puede consumir todo nuestro tiempo y energía. La ley de Parkinson dicta: “El trabajo se expande hasta ocupar todo el espacio disponible para terminarlo”. Este principio de expansión y consumo de tiempo y energía está más que probado en el caso del torbellino. La ejecución de su MCI depende de cumplir con lo negro en medio del gris a toda costa.
Al mantener una cadencia de rendición de cuentas semana a semana, el equipo deposita esta concentración de energía en las medidas de predicción que tienen un efecto directo sobre la MCI. Si las semanas que son grises en su totalidad se convierten en una experiencia cotidiana, el líder comenzará a sentirse cada vez más desganado en su posición. Aún peor, esa misma sensación se verá reflejada en el compromiso y desempeño del equipo.
Las sesiones de MCI son el antídoto para estas semanas grises. Siempre que éstas se lleven a cabo – es decir, cuando todos los integrantes del equipo se empeñan en hacer espacio para lo negro entre lo gris – no sólo se avanzará a paso constante hacia la meta, sino que también empezará a sentir que usted, y no el torbellino, lleva la batuta.
SESIONES DE MCI Y COMPROMISO
Patrick Lencioni en su libro Tres Signos de un Trabajo Miserable, nombra tres razones por las que muchos individuos se sienten poco comprometidos con su trabajo:
1. Anonimato: sentir que a los líderes no les importa lo que sus colaboradores hacen.
2. Irrelevancia: no saber si su trabajo marca la diferencia.
3. Sin medidas: no poder medir o calcular su contribución.
Quizá estos tres signos no sólo expliquen lo que sucede dentro de un área, sino que también describan a la perfección cómo es vivir en el torbellino, lo que se ha denominado “una semana gris”. La buena noticia es que las 4 disciplinas de la gestión continua, pueden ser la cura para los tres síntomas.
Es imposible sentir el impacto total de las sesiones de MCI desde el principio. Por lo general, se necesitan de tres a cuatro semanas para que un equipo pueda establecer un ritmo eficiente que permita a sus integrantes aprender a enfocarse en la MCI y evitar hablar de torbellino. En poco tiempo las sesiones comenzarán a ser más productivas y, tras algunas semanas, sucederá algo importante. Las medidas de predicción moverán a las históricas y el equipo comenzará a sentirse ganador.
UN TIPO DISTINTO DE RENDICIÓN DE CUENTAS
La rendición de cuentas que se genera en una sesión de MCI no es organizacional, es personal. En lugar de que lo hagan responsable de un resultado neto en el que no puede influir, se trata de hacerse responsable de un compromiso semanal autoimpuesto que sí es posible cumplir. Así, reportará sus resultados, uno por uno, no sólo ante su jefe, sino ante todos los miembros del equipo. La pregunta central que deberá responder en cada sesión es: ¿Logramos cumplir con los compromisos que nos prometimos unos a otros?”
Cuando la respuesta es sí, es decir, cuando los integrantes de un equipo ven que sus compañeros han cumplido sus compromisos, entonces el respeto que tienen los unos por los otros crecerá. La rendición de cuentas entre colegas que se genera en las sesiones motiva el desempeño de los individuos mucho más que la rendición de cuentas ante un jefe. Al final, las personas trabajarán duro para no decepcionar a su patrón, pero harán cualquier cosa por no defraudar a sus compañeros de equipo.
Se ha mencionado que las primeras tres disciplinas establecen el juego, pero el equipo no estará en la cancha hasta que implemente la Disciplina 4. ¿Qué tipo de juego incentiva el nivel más alto de desempeño? En palabras sencillas, si el juego no importa en realidad, ¿Por qué se preocuparía el equipo? Por esta razón, la verdadera rendición de cuentas inspira al equipo a comprometerse y dar lo mejor de sí.
CREAR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN
Algunas personas no se sienten cómodas con el hecho de que las sesiones de MCI sean estructuradas. Sin embargo, si se llevan a cabo correctamente, estas reuniones también pueden ser una oportunidad para usar su creatividad. Juntas, la creatividad y la estructura generan compromiso, de acuerdo con los descubrimientos del Dr. Edward Hallowell, experto en ciencias del cerebro. Las situaciones más motivadoras, dice, son aquellas que “están estructuradas y repletas de innovación y estímulos”. La cadencia de rendición de cuentas puede echar a volar la creatividad del equipo.
Las sesiones de MCI fomentan la exploración de ideas frescas. Esto hace que todos se sientan comprometidos en la solución de problemas y promueve un ambiente de aprendizaje compartido. Se trata de un foro para conocimientos innovadores aplicados a mover las medidas de predicción y, en vista de que hay mucho en juego, cada miembro del equipo se siente motivado para llevar sus mejores ideas.
Es vital entender que este nivel de compromiso y de interacción nunca se alcanzará en un ambiente de órdenes y control, es decir, con los métodos de ejecución que dependen exclusivamente de la autoridad formal de un líder. En el mejor escenario, este tipo de autoridad apenas orilla al equipo a obedecer. Por el contrario, las 4 disciplinas de la gestión continua producen resultados e innovación, no nada más por el ejercicio de la autoridad, sino por el deseo fundamental de cada integrante de un equipo de sentirse relevante, trabajar en algo que importa y, ante todo, ganar.
LA FUERZA DE LAS 4 DISCIPLINAS
Imagine que las 4 Disciplinas son como el sistema operativo de su computadora. Necesita uno de gran capacidad para ejecutar cualquier programa que quiera instalar. Si el sistema operativo no funciona, no importa qué tan buenos sean los programas que tenga instalados, su computadora nunca servirá correctamente.
De igual forma, sin un sistema operativo para ejecutar las metas, no importa qué tan buena sea la estrategia, eso no garantiza que funcione siempre. Incluso en el caso de que sí alcance ciertos resultados, no se podrá mantenerlos ni superarlos año con año. Las 4 Disciplinas aseguran la ejecución precisa y sistemática de cualquier meta que decida alcanzar un equipo u organización. Además de esto, construye los cimientos de un éxito más sólido en el futuro.
INSTALANDO LA DISCIPLINA 4: MANTENER UNA CADENCIA DE RENDICIÓN DE CUENTAS
La cadencia de rendición de cuentas requiere de talento y cierto grado de precisión.
¿QUÉ ES UNA SESIÓN DE MCI?
Una sesión de MCI no se parece a ninguna junta que jamás haya asistido. Tiene un propósito simple: reenfocar al equipo en la MCI a pesar del torbellino diario. Tiene un orden del día determinado, tal y como se ilustra en el siguiente modelo:
1. Rendir cuentas: reportar los resultados de la semana anterior. Cada integrante hace un reporte sobre los compromisos que hizo la semana anterior para mover las medidas de predicción.
2. Revisar el tablero de resultados: aprender de los éxitos y los fracasos. El equipo evalúa si sus compromisos han servido para mover la medida de predicción y si ésta, a su vez, ha logrado modificar la medida histórica. Se discute qué pueden aprender de lo que funciona y de lo que no, y cómo adaptarlo.
3. Planear: abrir paso, despejar el camino y formular nuevos compromisos. Cada miembro del equipo plantea su compromiso para la siguiente semana de acuerdo con la evaluación, con el fin de mejorar las medidas de predicción hasta el nivel de rendimiento necesario. Ya que los integrantes formulan sus propios compromisos, y gracias a que los resultados se encuentran a la vista de todos, saldrán de la junta decididos a cumplir su palabra. Los compromisos adquieren importancia en lo personal.
¿POR QUÉ REALIZAR SESIONES DE MCI?
Las sesiones mantienen al equipo enfocado en la MCI a pesar de las demandas urgentes, como las del torbellino.Las sesiones permiten que los integrantes de un equipo aprendan unos de otros cómo mover las medidas de predicción. Si una persona tiene éxito, otras podrán adoptar sus métodos. Además, si un camino no funciona, el equipo lo sabrá a tiempo.
La sesión proporciona la ayuda que los miembros necesitan para cumplir sus compromisos. Si alguien se enfrenta a una barrera, el equipo decide cómo abrirle paso.
Las sesiones permiten a los integrantes adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes de la industria. La sesión termina con un plan “justo a tiempo” para atender aquellos retos imposibles de vislumbrar con antelación al formular un plan anual.
Las sesiones ofrecen una oportunidad para celebrar el progreso, renovar la energía del equipo y comprometerlos a todos de nuevo.
COMPROMISOS DE ALTO IMPACTO CADA SEMANA
La efectividad de las sesiones de MCI depende de la regularidad de la cadencia, pero los resultados en el marcador dependen del impacto de los compromisos. Es responsabilidad del líder guiar al equipo para plantear los compromisos que generen el mayor impacto posible.
Comience por preguntarse: “¿Qué cosas sumamente importantes, una o dos, puedo hacer yo esta semana para lograr un impacto en el desempeño del equipo y sobre el marcador?”
Analicemos esta pregunta para entender su importancia respecto a la MCI.
“Una o dos”: en la Disciplina 4, cumplir con unos pocos compromisos de alto impacto es mucho más importante que formular muchos de ellos. Lo que se busca que el equipo haga pocas cosas con excelencia, y no muchas con mediocridad. Mientras más compromisos haya, menos probable será que se cumplan. En este sentido, es mejor hacer dos compromisos de alto impacto y cumplirlos a la perfección, que cinco de ellos y hacerlos a medias.
“Sumamente importantes”: no pierda tiempo con actividades periféricas. Invierta su atención y su mejor esfuerzo en los compromisos que marcarán la mayor diferencia.
“Yo”: todos los compromisos de una sesión MCI son responsabilidades del individuo. No se trata de comprometer a otros a actuar, sino de comprometerse a acciones que usted mismo cumplirá. Aunque el trabajo sea conjunto, comprométase a rendir cuantas únicamente en relación con la parte del esfuerzo de la que pueda responsabilizarse personalmente.
“Esta semana”: la Disciplina 4 requiere al menos una cadencia de rendición de cuentas semanal. No haga más compromisos que los que pueda cumplir la semana entrante, de lo contrario será imposible mantener dicha cadencia. Si se trata de una iniciativa que tomará varias semanas, comprométase a partes de ella que pueda cumplir en una semana. Los compromisos semanales generan una sensación de urgencia que le ayudará a mantener el enfoque cuando el torbellino sea feroz.
“Desempeño en el marcador”: se trata del aspecto más crítico; cada compromiso debe tener el propósito de mover las medidas históricas y de predicción en el tablero de resultados. Sin este enfoque, estará tentado a hacer compromisos relativos al torbellino. Aunque sean urgentes, éstos no contribuirán en nada a la MCI.
Si todos responden esta pregunta con exactitud durante cada sesión de MCI, el equipo podrá establecer un ritmo regular de ejecución que impulsará los resultados.
Es más probable que los miembros del equipo se apropien de los compromisos que ellos mismos formulan. Sin embargo, el líder debe asegurarse de que dichos compromisos cumplan con los siguientes requisitos:
Específico: mientras más específico sea el compromiso, la posibilidad de rendir cuentas sobre él será mayor.
Diseñado en función del marcador: asegúrese de que los compromisos muevan el marcador hacia adelante, de otra manera sólo estaría invirtiendo su energía en el torbellino.
Oportuno: los compromisos de alto impacto deben completarse durante la semana siguiente, pero también deben tener un impacto en el desempeño del equipo a corto plazo. Si el impacto real de su compromiso está en un futuro lejano, no ayudará a construir el ritmo y ambiente semanal de ganadores que el equipo necesita.
CUIDADO
Como equipo se deberá evitar caer en los siguientes obstáculos que podrían debilitar la cadencia de rendición de cuentas:
Competencia con las responsabilidades del torbellino: Éste es el reto más común que el equipo deberán enfrentar al aplicar la Disciplina 4. No confunda las urgencias del torbellino con compromisos de la MCI. Responder la siguiente pregunta es una manera efectiva de probar el compromiso: ¿qué tanto impacto tendría el cumplimiento de este compromiso sobre el tablero de resultados? Si tiene problemas para responder directamente, es probable que el compromiso en cuestión se enfoque al torbellino.
Realizar sesiones de MCI sin obtener resultados específicos: La cadencia de rendición de cuentas no podrá sostenerse si el equipo carece de la disciplina necesaria para apegarse a la orden del día de una sesión de MCI. Cada sesión debe abordar específicamente los compromisos anteriores y permitir generar compromisos futuros.
Repetir un compromiso más de dos semanas consecutivas: No importa si se trata de un compromiso de alto impacto, si se repite semana con semana se convertirá en algo rutinario. Siempre hay que buscar nuevas y mejores formas de mover las medidas de predicción.
Aceptar compromisos no cumplidos: El equipo debe cumplir sus compromisos a pesar del torbellino diario. Cuando un integrante fracasa en cumplir su compromiso, a pesar de todo el esfuerzo que se haya invertido en instalar las 4 Disciplinas, se enfrentará al momento más crítico de todo el proceso. Si se toma el cumplimiento de compromisos y los resultados a la ligera, el torbellino arrasará con la meta crucialmente importante.
CLAVES PARA LOGRAR SESIONES DE MCI EXITOSAS
Llevar a cabo las sesiones según lo programado: Fije lugar, hora y día de la semana para realizar todas las sesiones (incluso las efectuadas a distancia), y manténgalas a pesar del torbellino. Si no puede estar presente, delegue la responsabilidad de dirigir la sesión en otro miembro del equipo.
Ser breve: Mantenga un ritmo fresco y dinámico. No rompa la regla de oro: las sesiones nunca deben durar más de 20 o 30 minutos. Si tarda más, es probable que se convierta en una junta de torbellino.
Liderar con el ejemplo: El líder del equipo deberá iniciar cada sesión de MCI con una revisión general de los resultados en el marcador y después presentar un informe sobre sus propios compromisos. Así se dejará en claro que no se exigirá nada al equipo que el líder no tenga la voluntad de hacer.
Preparar el tablero: Cada miembro del equipo deberá actualizar el marcador antes de la sesión. No es posible realizar una sesión de MCI sin el marcador actualizado. Esto ayuda a reconectar al equipo con el juego y a mostrar lo que está y lo que no está funcionando. Sin él, la sesión de MCI sería como cualquier otra.
Celebrar el éxito: Felicitar al equipo y a sus integrantes por cumplir con éxito sus compromisos e impactar las medidas fortalece el compromiso con la MCI.
Compartir conocimiento: A lo largo de la semana los integrantes descubrirán qué mueve y qué no mueve las medidas de predicción. También aprenderán que algunas medidas son más eficientes que otras. Esta información es útil para todos.
Prohibir la entrada al torbellino: Límite la discusión a los compromisos que pueden mover el marcador. Guarde los diálogos sobre el torbellino, el clima, el tráfico o los deportes para otro momento.
Abrirse camino unos a otros: Colaborar para eliminar obstáculos. Despejar el camino no significa delegar problemas para que otros los resuelvan, sino aprovechar las virtudes de los miembros del equipo.
Ejecutar a pesar del torbellino: Los integrantes del equipo deberán rendir cuentas de sus compromisos incondicionalmente sin importar el torbellino.
PRODUCTO FINAL
El producto final de la Disciplina 4 es establecer una sesión de MCI frecuente y regular que haga avanzar las medidas de predicción.
No obstante, el resultado más importante de la Disciplina 4 es una cadena de rendición de cuentas y compromiso que no sólo produce resultados confiables una y otra vez, sino que también genera un equipo de alto rendimiento.
La Disciplina 4 mantiene al equipo concentrado en el juego semana con semana, pues los miembros conectan sus contribuciones personales con las prioridades más importantes de la organización. Esto no sólo genera la conciencia de que están ganando respecto a una meta clave, sino que también se transforman en un equipo ganador.
Esto último es la verdadera recompensa obtenida tras invertir en las 4 Disciplinas.