La segunda disciplina consiste en la definición de medidas o impulsores semanales que, al ser alcanzados, acercarán al equipo a la meta.
La Disciplina 2 trata de influencia. Consiste en invertir más energía en las medidas de predicción o impulsores semanales, que son aquellas actividades que tienen mayor influencia sobre la meta.
De esta forma los integrantes del equipo de trabajo lograrán el máximo impacto en las metas crucialmente importantes al aplicar un efecto de palanca
La Disciplina 1 se encarga de establecer la meta crucialmente importante de una empresa y desglosarla en una serie de objetivos específicos y medibles hasta que cada equipo tenga una propia sobre la cual pueda actuar. La Disciplina 2 define las acciones que en conjunto pueden ejercer la fuerza para alcanzar el objetivo. Mientras las medidas históricas indican si la meta ya ha sido alcanzada, las medidas de predicción (impulsores semanales) permiten saber qué tan probable es que se alcance esa meta. Por ello, este tipo de indicadores se pueden controlar casi por completo.
El equipo de trabajo podrá identificar las acciones más influyentes para impulsar dichos indicadores de predicción cada semana. De esta forma, el grupo de trabajo creará un plan del tipo “justo a tiempo” que le permitirá adaptarse rápido y mantenerse enfocado en la MCI.
Medidas Históricas vs. Medidas de Predicción
En este inciso se explorarán las diferencias entre las medidas históricas y las medidas de predicción. Las medidas de predicción son diferentes: anticipan el resultado. Cumplen con dos características primordiales. La primera es que son predictivas, es decir, es posible anticipar que si cambian, los indicadores históricos lo harán también. La segunda es que las puede influenciar; el equipo puede ejercer influencia directa sobre ellas. Esto implica que un grupo de trabajo puede establecer una medida de predicción sin depender de otros.
En la Disciplina 2 el equipo de trabajo creará medidas de predicción. Si actúa sobre ellas se convertirán en la fuerza de propulsión necesaria para alcanzar la MCI. De esta manera el equipo invertirá una cantidad constante de energía para mover estos indicadores.
Para comprender más fácilmente este concepto se describe lo siguiente: existe una enorme diferencia entre simplemente entender la importancia de la dieta y el ejercicio, y llevar la cuenta de cuántas calorías ha consumido y cuántas ha quemado. Cualquiera sabe que para lograr esa meta es necesario hacer dieta y ejercicio, pero sólo aquéllos que miden cuántas calorías comen y cuántas queman cada día son los únicos que de hecho están perdiendo peso. Al final, los datos basados en las medidas de predicción marcan la diferencia; es aquello que le permitirá al equipo cerrar la brecha entre lo que sabe que debería hacer y lo que de hecho está haciendo.
W. Edwards Deming, el gurú de la gestión de calidad, no lo pudo haber dicho mejor cuando explicó que los ejecutivos de una empresa que intenta dirigir una organización sólo con los resultados económicos (medidas históricas) era como “manejar un automóvil con la mirada en el espejo retrovisor.” Imagine que usted lleva un registro de las que fueren las dos medidas más predictivas de satisfacción de clientes, y en las últimas tres semanas el desempeño del equipo ha superado por mucho los estándares en esos dos indicadores. ¿Cree que esto cambiaría los resultados del negocio? Claro que sí. Las medidas históricas serán excelentes.
Definir las medidas de predicción
El principio clave de las medidas de predicción es simple, el efecto de palanca. Considere las dos características primordiales de una palanca, en un escenario de querer mover una roca gigante. La primera es que, a diferencia de la roca, una palanca es algo que sí podemos mover: es influenciable. La segunda es que, cuando la palanca se mueve, la roca también se mueve: es predictiva.
Para el efecto hay que seleccionar cuidadosa y analíticamente las actividades que tendrán el mayor impacto en la MCI: el 80/20 de las actividades. ¿Qué 20% de lo que hace tendría más impacto en la MCI que el 80%? Encontrar la palanca adecuada es uno de los retos más difíciles, considerando que es la herramienta decisiva para la consecución efectiva y oportuna de la MCI. Las medidas de predicción casi siempre están ahí, dentro de la misma empresa, sólo que nadie se ocupa en identificarlas con precisión, especificarlas y registrarlas. La clave es aislar y llevar un registro sistemático de las palancas correctas. Los líderes más efectivos son aquellos que en lugar de querer “arrear al personal” para “que lo hagan mejor”, se dedican a administrar la información.
Sean Covey, autor de esta metodología comenta que ha visto miles de líderes aprender que una de las claves de la ejecución o gestión continua es aplicar una mayor cantidad de energía a los puntos que le permitan ejercer un efecto de palanca. Esto se logra al enfocarse en mover las medidas de predicción. Si tiene que mover una gran roca, necesitará una palanca controlable y predecible. La palanca que deberá usar dependerá del tamaño de la roca.
Monitorear los datos de predicción
Es indispensable especificar perfectamente los datos de las medidas de predicción, mismos que, a veces, son más difíciles de obtener que los relativos a los datos históricos, pero bien se dice que “la práctica hace al maestro”, considerando que bien vale la pena pagar el precio de esta tarea para estar en posibilidad de llevar un monitoreo efectivo. Si el equipo quiere tomarse su MCI en serio, deberá encontrar una forma de llevar el registro de sus medidas de predicción y su monitoreo continuo. Sin la información necesaria y adecuada no se podrá impulsar el desempeño que hay alrededor de los indicadores; sin las medidas de predicción, jamás se conseguirá el efecto de palanca. Cuando una MCI es en verdad crucial necesita aquella palanca.
Cuando el equipo se disponga a desarrollar medidas de predicción de acuerdo con la Disciplina 2, apreciará mejor el trabajo que tomó reducir el enfoque según la Disciplina 1. Impulsar las medidas de predicción de su única MCI es un objetivo que representa un verdadero reto entre las actividades de su torbellino. Los líderes que insisten en desarrollar más de dos MCI’s durante la Disciplina 1, suelen cambiar de opinión cuando comienzan a entender las implicaciones de las medidas de predicción de la Disciplina 2.
Medidas de predicción y compromiso
Cuando un equipo define sus medidas de predicción en forma coordinada y acordada por todos, hace una jugada estratégica: “Nuestra apuesta es que impulsar semanalmente estas medidas de predicción nos acercará a la meta crucialmente importante”. De esta manera todos los miembros tienen la certeza de que la palanca moverá la roca y gracias a eso podrán comprometerse de una manera muy cohesionada, identificada y robusta. Lo que se pretende al identificar las medidas de predicción correctas es hacer que todos los integrantes de la organización se consideren “socios estratégicos” y, propiciar su participación en las discusiones acerca de las cosas que se pueden mejorar o cambiar para alcanzar la MCI. De esta manera se genera un verdadero compromiso, un sentido de dirección y un significado a la propia actividad.
INSTALANDO LA DISCIPLINA 2: ACTUAR SOBRE LOS IMPULSORES SEMANALES
Los equipos sobresalientes invierten su mejor esfuerzo en las pocas actividades que tienen el mayor impacto en sus MCI’s: las medidas de predicción. Esta perspectiva es tan esencial y distintiva que se ha denominado el secreto de la excelencia en la gestión continua. A diferencia de las medidas históricas, que le indican si ya alcanzó su meta, las medidas de predicción le dirán las probabilidades de que logre su objetivo. Las medidas de predicción le servirán para monitorear las actividades que funcionan como palanca sobre la MCI.
Las medidas de predicción deberán predecir si se alcanzará la MCI y ser cosas sobre las cuales los miembros del equipo tengan influencia, como se demuestra en los siguientes ejemplos:
Equipo de mejora de calidad hospitalaria
Medida Histórica: Disminuir el índice de mortalidad en el hospital de 4% a 2% este año
Medida de Predicción: Realizar dos veces al día protocolos de prevención de neumonía en pacientes susceptibles
Equipo de transportación de una empresa de envíos
Medida Histórica: Reducir 12% los costos de vehículos terrestres en este trimestre
Medida de Predicción: Asegurar que 90% de todos los trayectos se realice con camiones cargados a su máxima capacidad
Restaurante
Medida Histórica: Aumentar 10% el promedio de ganancia por cuenta antes de que termine el año
Medida de Predicción: Sugerir el coctel especial del día en el 90% de las mesas
Cada una de estas medidas de predicción es tanto predictiva como influenciable. El equipo puede manipular y actuar sobre las medidas de predicción, lo que a su vez moverá la medida histórica. Actuar sobre las medidas de predicción es esencial para un desempeño sobresaliente, pero también es el aspecto más complejo al instalar estas medidas.
Existen tres razones de lo anterior:
Las medidas de predicción pueden ir en contra de la intuición. Es imposible actuar sobre una medida histórica porque está en el pasado. En una medida de predicción sí, tomando en cuenta acciones influenciables que, con efectividad, posibiliten alcanzar la MCI, basándose en esfuerzos racionales alcanzables, que pueden “ser diferentes” a lo que nuestra intuición/experiencia nos dice. Las medidas de predicción son difíciles de monitorear. Se trata de medir comportamientos nuevos y diferentes. Es probable que se tenga que inventar uno nuevo en la organización. Con frecuencia, las medidas de predicción parecen demasiado fáciles. Éstas requieren concentración precisa en ciertos comportamientos que, en apariencia, pueden parecer insignificantes.
LOS DOS TIPOS DE MEDIDAS DE PREDICCIÓN
1. Medidas de resultados pequeños. Son aquellas que hacen que el equipo se concentre en lograr un resultado semanal. Con una medida de predicción de resultados pequeños el equipo será responsable del último producto.
2. Medidas de predicción de comportamientos palanca. Son aquellas que monitorean las conductas específicas del equipo durante la semana. Éstas permiten que el equipo adopte prácticas nuevas con cierto nivel de rendimiento y constancia, y ofrecen una medida clara de la calidad del desempeño.
PASOS PARA QUE UN EQUIPO DE TRABAJO PUEDA DEFINIR IMPULSORES SEMANALES DE ALTO IMPACTO
Paso 1: Considere las posibilidades.
Comience con una lluvia de ideas sobre las posibles medidas de predicción, apoyándose en las siguientes preguntas:
¿Qué podemos hacer, que no hayamos hecho antes, para marcar una diferencia sobre la MCI? ¿Cuáles son las virtudes del equipo que podemos utilizar como palancas para mover la MCI? ¿En qué aspectos se concentran nuestras fortalezas? ¿¿Qué cosas hacen los mejores miembros del equipo de manera diferente? ¿Qué debilidades nos impiden alcanzar la MCI? ¿Qué podemos hacer más consistentemente?
Paso 2: Calificar según el impacto.
Una vez que se tenga una lista de medidas de predicción candidatas, se podrán identificar las ideas que prometen el mayor impacto potencial sobre la MCI, lo cual debe hacerse en equipo, llegando a un promedio de tres ideas que sean efectivamente las de mayor impacto.
Hay que recordar que en el escenario de que haya muchas ideas buenas, siempre hay que tener presente que, mientras más intente hacer, menos energía se tendrá para cada una. Además de esto, reducir el enfoque a pocas medidas de predicción aumentará la fuerza de su palanca. Solemos decir: “una palanca debe moverse mucho para hacer que la roca se mueva un poco.” En otras palabras, el equipo deberá hacer un gran esfuerzo sobre la medida de predicción para mover la medida histórica. Si hay demasiadas medidas de predicción, el esfuerzo se disipa.
Paso 3: Poner a prueba las mejores ideas.
Una vez que haya identificado unas pocas medidas de predicción altamente influyentes, pruébelas según esto seis criterios:
1. ¿Es predictiva?
2. ¿Es influenciable?
3. ¿Se trata de un proceso continuo o es “cosa de una vez”?
4. ¿El juego es del líder o del equipo?
5. ¿Se puede medir?
6. ¿Vale la pena medirla?
1. ¿LA MEDIDA DE PREDICCIÓN PUEDE PREDECIR EL ÉXITO DE LA MCI?
Ésta es la primera y más importante prueba que una candidata a medida de predicción debe aprobar. Si una idea reprueba este examen, sin importar qué tan buena pueda ser, elimínela y seleccione la siguiente candidata de mayor impacto en la lista generada durante la lluvia de ideas.
2. ¿EL EQUIPO ES CAPAZ DE INFLUIR SOBRE LA MEDIDA?
Tener influencia quiere decir que el equipo tiene al menos 80% del control sobre la medida. Al igual que en la Disciplina 1, esta prueba evita depender de otros equipos de manera significativa.
3. ¿SE TRATA DE UN PROCESO CONTINUO O ES “FLOR DE UN DÍA”?
La medida de predicción ideal es un cambio en una conducta que puede convertirse en hábito y que genera mejoras continuas en la medida histórica. Aunque es posible que actuar una vez conlleve mejoras temporales, si no constituye un cambio en la conducta surtirá pocos efectos sobre los hábitos del equipo.
Aunque las ideas que son flor de un día pueden marcar una diferencia temporal – incluso una sustancial – , lo único capaz de impulsar mejoras permanentes serán los hábitos en el comportamiento que el equipo logre desarrollar.
4. ¿EL JUEGO ES DEL LÍDER O DEL EQUIPO?
La conducta del equipo debe impulsar la medida de predicción. Si el líder (u otro individuo) es el único que puede mover esta medida, el equipo pronto perderá interés en el juego. Recuerde que las medidas de predicción son la conexión entre el equipo y la MCI, pero sólo funciona si el equipo puede jugar su propio partido.
5. ¿SE PUEDE MEDIR?
El éxito de las medidas históricas requiere una medición correcta de las medidas de predicción. Si la MCI es de verdad crucialmente importante, usted deberá encontrar formas de medir nuevas conductas.
6. ¿VALE LA PENA MEDIRLA?
Si el esfuerzo requerido supera el valor de su impacto, o si implica consecuencias no intencionales, fracasará como medida de predicción.
Paso 4: Definir las medidas de predicción.
Se recomienda contestar las siguientes preguntas mientras estructura las medidas de predicción finales:
¿MONITOREAR EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL O DEL EQUIPO?
Esta decisión afectará la forma de llevar el marcador, el diseño de su tablero y, finalmente, el proceso de rendición de cuentas. Seguir los resultados individuales genera un nivel muy alto de rendición de cuentas. Por otro lado, monitorear los resultados del equipo permite que existan diferencias en el desempeño individual y al mismo tiempo ayuda a alcanzar el objetivo como grupo.
¿MONITOREAR LA MEDIDA DE PREDICCIÓN DIARIA O SEMANALMENTE?
Los miembros del equipo deben tener a la vista los resultados de las medidas de predicción actualizados por lo menos una vez a la semana, con el fin de alcanzar el nivel más alto de compromiso. Si esto no resulta, pronto perderán el interés. Un marcador diario propicia el nivel máximo de rendición de cuentas. Hacerlo semanalmente permite variaciones en el rendimiento de cada día, siempre y cuando se alcance el resultado proyectado para cada semana.
¿QUÉ ES EL ESTÁNDAR CUANTITATIVO?
En otras palabras, “¿Qué tanto, con qué frecuencia y qué tan consistentemente deberíamos operar? Hay que establecer números que representen un reto para el equipo sin que se convierta en un juego imposible de ganar. A veces este número se descubre a través de un proceso de prueba y error. Hay que evitar caer en una de las definiciones más comunes de la insensatez: hacer lo mismo de siempre y esperar resultados diferentes.
¿QUÉ ES EL ESTÁNDAR CUALITATIVO?
En otras palabras: “¿Qué tan bien deberíamos desempeñarnos?” Esto se refiere al estándar de calidad en las actividades correspondientes.
¿EMPIEZA CON UN VERBO EN INFINITIVO?
Los verbos de inmediato enfocan la mente en acciones.
¿ES SENCILLO?
Enuncie su medida de predicción en la menor cantidad de palabras posible.
EL PRODUCTO FINAL
El producto final de la Disciplina 2 es una serie de medidas de predicción que moverán las medidas históricas de la MCI.