Como se ha descrito en el artículo anterior, la gestión continua es un conjunto de disciplinas que han demostrado su efectividad para alcanzar niveles de excelencia en la ejecución, compromiso y resultados.
La gestión continua no reemplaza el proceso anual de gestión del desempeño, más bien es un complemento indispensable para ayudar a los equipos de trabajo a alcanzar las metas de negocio establecidas en sus respectivos planes anuales a través de principios que funcionan con la misma certeza que las leyes naturales.
La gestión continua comienza con el principio del enfoque. Sin él, las otras tres diciplinas serán inútiles. En pocas palabras, la Disciplina 1 busca utilizar más energía en menos metas, pues cuando se trata de establecer objetivos, la ley de los rendimientos decrecientes es tan real como la ley de la gravedad. Si un equipo se concentra en sólo dos o hasta tres metas fuera de las demandas del torbellino, las probabilidades de que las cumplan son altas.
La ciencia ha demostrado que en un momento dado el cerebro humano sólo puede concentrarse por completo en un objeto. La corteza prefrontal, el camino de entrada al cerebro, no puede soportar el flujo que nos invade a diario, simplemente porque está diseñado para enfrentar pequeñas dosis, en lugar de sobredosis de información. Se puede equilibrar la capacidad cerebral para concentrarse a la perfección en una meta crucialmente importante (MCI) a la vez, y mantenerse al tanto de otras prioridades. Las MCI son aquéllas que se deben lograr con excelencia más allá de las prioridades rutinarias del trabajo diario.
Apple fue designada como la empresa de la década en los EEUU. Tim Cook, su actual CEO dijo lo siguiente a sus accionistas:
“La nuestra es la empresa con mayor enfoque que yo haya conocido o de la cual haya leído o escuchado. Decimos no a grandes ideas todos los días. Lo hacemos para reducir el número de cosas en las que nos podemos enfocar para así depositar una enorme cantidad de energía en lo que sí hemos decidido emprender. Todos los productos que Apple fabrica caben en la mesa que está frente a ustedes; sin embargo, los ingresos del año pasado alcanzaron 40,000,000,000 de dólares”.
Como afirma Stephen R. Covey: “Usted debe decidir cuáles son sus prioridades y tener el valor de decir que no a otras cosas, sin sufrir, con una sonrisa en el rostro y sin tener que disculparse con nadie. La forma de lograrlo es estar comprometido con un sí más grande que lo apasione”. Enfocarse en una MCI es como hacer un agujero con un dedo en la hoja de papel: toda su fuerza se concentra en atravesar ese punto. Si se quiere un alto nivel en el enfoque y el desempeño de los miembros del equipo de trabajo, éstos necesitan concentrarse en algo crucial. Sin embargo, cabe destacar que nunca debe dejar de poner atención a los temas del torbellino.
El paso fundamental es IDENTIFICAR LA META CRUCIALMENTE IMPORTANTE. Una MCI es aquella que puede marcar toda la diferencia. Es el punto crítico de la estrategia y, como tal, habrá que dedicarle a la misma la mayor cantidad de energía. ¿Cómo decidir cuál de todas las metas posibles deberá ser la MCI?
En ocasiones es evidente cuál MCI debe elegirse, pero en otras no tanto. Si se intenta seleccionar su MCI preguntándose qué es lo más importante, es posible que termine corriendo en círculos. ¿Por qué? Las prioridades urgentes del torbellino siempre están compitiendo entre sí por cuál es la más importante, y con frecuencia resulta fácil argumentar en favor de alguna de ellas. Al determinar su MCI no pregunte: ¿Qué es lo más importante? Al contrario, comience por preguntarse: si todas las demás áreas de la empresa mantuvieran el mismo nivel de desempeño, ¿En cuál tendría más impacto hacer cambios? Esta pregunta formula un tipo diferente de pensamiento y le permite identificar con claridad el enfoque que podría marcar toda la diferencia.
La MCI puede surgir desde una de las dos siguientes categorías: dentro del plan anual de objetivos de desempeño o fuera del mismo. Dentro del plan de objetivos se tomará el que se considere de mayor impacto para lograr la estrategia. Fuera del plan de objetivos, las decisiones suelen inclinarse más hacia el reposicionamiento estratégico. Habrá que destacar que este tipo de MCI requerirá un cambio de conducta todavía mayor, pues será completamente nuevo para el equipo. No importa si la MCI viene de dentro o de fuera del plan anual, el verdadero objetivo no sólo es alcanzarla, sino también hacer que el nuevo nivel de desempeño del equipo se convierta en una parte natural de la operación.
Ahora bien, enfocarse en una MCI es un gran reto, por lo que se requiere de reglas para su definición:
Regla 1: Ningún equipo deberá enfocarse en más de dos MCI a la vez. La clave es no sobrecargar a los integrantes del equipo. Hay que tomar en cuenta que todos ellos tienen que cumplir los objetivos en su plan de desempeño anual y enfrentarse a las demandas incesantes del torbellino. Hay que tener esta regla en mente mientras se reflexiona acerca de las siguientes tres reglas. Si se viola la primera, el equipo habrá perdido el enfoque.
Regla 2: Las batallas que se elijan deberán ganar la guerra. La única razón por la que se debería emprender una batalla es para ganar la guerra. La alineación de metas es absolutamente imprescindible, desagregándose piramidalmente en la escala organizacional. Es importante hacer hincapié en que las metas del nivel táctico serán las que asegurarán el éxito de aquellas de los niveles estratégicos.
Después de que los directivos que encabezan la organización definan la MCI, la siguiente acción se volverá fundamental, es decir, definir en coordinación y participación de los titulares de los niveles subsecuentes, cuáles serán sus MCI’s para alcanzar la MCI principal. La estrategia se volverá más clara al definir las batallas que se requieren ganar para ganar la guerra.
Regla 3: Los directivos pueden vetar o corregir, pero no imponer. Resulta imposible alcanzar el mejor nivel de gestión continua, cuando los líderes que encabezan la organización formulan la estrategia y se limitan a comunicarla a los líderes de los equipos de niveles más bajos. Si éstos no se involucran, no podrán generar el compromiso que la ejecución requiere. No cabe duda de que los directivos son los encargados de determinar la MCI principal; sin embargo, deben permitir que los líderes de cada nivel definan, en alineación hacia arriba, las MCI’s junto con sus propios equipos. Esto no sólo posibilita aprovechar al máximo los conocimientos de cada líder y sus equipos, sino que también aumenta su sentido de involucramiento e influencia. En términos simples, les será más fácil comprometerse con una meta que ellos mismos han elegido para apoyar un objetivo de la organización que todos consideran valioso. Se debe tener en cuenta que los directivos pueden ejercer su derecho a vetar o corregir las batallas que no ayuden a ganar la guerra.
Al implementar la Disciplina 1 la organización transformará una estrategia general en una serie de MCI’s bien definidas para cada nivel. No se trata nada más de un proceso que va de arriba abajo. A lo largo de este procedimiento, la decisión que los directivos tomen respecto de la MCI general aportará dirección y claridad (de arriba hacia abajo), y promover que los líderes y sus equipos en todos los niveles estructuren alineadamente su propia MCI (de abajo hacia arriba) generará compromiso. Así, la organización se moverá coordinada y energéticamente en torno al enfoque más importante, y cumplirá con sus propias responsabilidades para llegar al resultado.
Regla 4: Todas las MCI’s deben contar con un objetivo formulado como “de X a Y en tal plazo”.
Las MCI’s de todos los niveles deberán presentar resultados que se puedan medir, así como establecer con precisión el punto de partida “X” y el punto de llegada “Y” dentro de una fecha límite para su cumplimiento. Es muy común que las metas carezcan de este tipo de precisión. Muchas veces se piensa que es imposible alcanzar el objetivo porque no hay una línea de meta definida, y no hay forma de saber si la meta ha sido cumplida ni cuál es la posición en los diferentes momentos del proceso.
Un ejemplo de una MCI es.- Aumentar el volumen de ventas de nuevos productos de 12 mil (punto de partida “x” resultado actual) a 24 mil (punto de llegada “y” resultado deseado) para el 31 de diciembre, 2020 (plazo o fecha límite para cumplir con la meta)
Si la MCI estuviera asociada a la realización de un proyecto específico, entonces la MCI se debería adecuar al tiempo establecido para el mismo: por ejemplo: “terminar el nuevo sitio de internet dentro del presupuesto antes del 1 de julio”. Hay que recordar que se deberá establecer un período para una MCI, que mantenga un equilibrio entre la necesidad de generar una visión que involucre al equipo y la de crear una meta que sea posible alcanzar.
Las cuatro reglas descritas en el presente artículo para poner la Disciplina 1 en marcha posibilitan que una organización entera plantee un marco para alcanzar sus metas de negocio con éxito.
Querer realizar demasiadas metas organizacionales al mismo tiempo conlleva imprecisión y confusión; la Disciplina 1 ofrece líneas de meta claras e inconfundibles para que la gente sea capaz de reconocer el éxito. Steve Jobs solía decir: “Estoy tan orgulloso de lo que no hacemos, como de lo que hacemos”.
INSTALANDO LA DISCIPLINA 1: ENFOQUE EN LO CRUCIALMENTE IMPORTANTE
El desempeño sobresaliente de un equipo comienza al elegir una o dos MCI. Enfocarse en pocos objetivos vitales es el principio básico a seguir. Sin éste, el equipo de perderá en el torbellino. Cuando se trabaja sobre muchas metas, no se trabaja sobre ninguna, pues la cantidad de energía que puede dedicarse a cada una es tan pequeña que se vuelve insignificante. Para el efecto los pasos a seguir son los siguientes:
PASO 1: CONSIDERAR LAS POSIBILIDADES
Como líder comience con una lluvia de ideas sobre las posibles MCI’s. Quizá crea que ya sabe cuáles deberían ser éstas, pero tal vez el proceso lo lleve a metas completamente diferentes. Esta acción puede llevarse a cabo con otros líderes; con los integrantes de su equipo directo o con un grupo representativo del mismo; o por su cuenta, consensándolas después con el equipo.
De arriba abajo y de abajo hacia arriba: el escenario ideal es que el líder y el equipo participen en la selección de las MCI’s. Sólo un líder puede esclarecer qué es lo crucialmente importante. En última instancia, él es el responsable de la MCI. No obstante, no es posible comprometer a los integrantes de un equipo con el mero ejercicio de la autoridad. Alcanzar la meta y transformar al grupo de trabajo implica que sus miembros sean capaces de participar de manera activa en la definición de la MCI. “Sin participación no hay compromiso.”
PASO 2: CALIFICAR SEGÚN EL IMPACTO
Una vez que el líder del equipo se sienta satisfecho con la lista de posibles MCI’s, estará listo para identificar las ideas que postulan el mayor impacto potencial sobre la MCI general de la organización. En otras palabras, hay que identificar aquellas que generarán mayor beneficio a la empresa en su totalidad. Hay que evitar caer en la trampa de seleccionar MCI’s que mejoren el desempeño del equipo pero que tengan poco efecto en la meta general de la compañía.
PASO 3: PROBAR LAS MEJORES IDEAS
Una vez que se hayan identificado un par de candidatas a MCI de alto impacto en la organización, se podrán probar según los cuatro criterios de una meta crucialmente importante:
1. ¿Existe compatibilidad entre la MCI del equipo y la MCI general?
¿Existe una línea continua entre la MCI candidata y la MCI general? Crear MCI’s de equipo significativas implica tener una línea continua clara entre el equipo y las MCI’s de la organización. Si una idea no pasa la prubea, se deberá eliminar y seleccionar la siguiente idea de mayor impacto en la lista.
2. ¿Se puede medir?
Una MCI necesita que se establezca un sistema de medida creíble y confiable desde el primer día de ejecución, que cumpla con requisitos que le den validez, como que sea significativa, alcanzable, relevante y oportuna.
3. ¿Quién es dueño de los resultados?
¿Qué porcentaje le pertenece al equipo; al menos 80%? Esta prueba trata de eliminar de manera significativa la dependencia de otros equipos. La medida de 80% puede considerarse la más adecuada.
4. ¿Quién es el responsable del juego; el equipo o el líder?
¿Se trata de un juego de líder o de equipo? La prueba final es más sutil que las demás, pero de igual importancia. La pregunta es si los resultados dependen del desempeño del líder o del rendimiento del equipo. La MCI del equipo debe depender primordialmente de las actividades del equipo mismo, y no sólo del líder.
Si la idea que está considerando falla en cualquiera de estas cuatro pruebas, deberá reevaluarla. No se puede exijir a un equipo jugar un partido con imperfecciones: bajo la presión de la rendición de cuentas estos defectos se volverán evidentes en poco tiempo.
PASO 4: DEFINIR LA MCI
Una vez que se hayan seleccionado y probado las ideas para convertirlas en MCI’s de equipo con alto impacto, se deberán plantear de la manera más medible y clara posible. Las MCI’s se deberán definir de acuerdo con las siguientes cinco reglas:
1. Comenzar con un verbo en infinitivo
Las acciones expresadas en palabras cortas enfocan la mente en la acción de manera inmediata. Limítese a enunciar la MCI. Ejemplos:
üBajar costos…
üIncrementar ingresos…
üSubir el índice de satisfacción del cliente…
üLanzar producto…
2. Definir la medida histórica
Las medidas históricas sirven para indicar si ya se ha alcanzado una meta. Marcan una línea de meta precisa para el equipo. Defina sus medidas históricas de acuerdo con la fórmula de X a Y en tal plazo.
3. Procurar la sencillez
En la mayoría de los casos, los objetivos organizacionales son ambiguos, complejos y pretenciosos. Hay que procurar que éstos sean sencillos, concretos, muy específicos, claros y comprensibles.
4. Concentrarse en el “qué”, no en el “cómo”
Muchos equipos definen una meta clara, para después complicarla al añadir una descripción exhaustiva de cómo será alcanzada. La MCI deberá enfocarse de manera exclusiva en el qué: aquello que el equipo planea lograr.
5. Asegúrese de que la MCI esté a su alcance
Hay que ser muy cuidadosos con esto. No se pretende incentivar metas que sean fáciles de alcanzar; el objetivo debe significar un reto para el equipo y llevar su desempeño al máximo nivel, pero que no lo sobrepase. En otras palabras, se deberá definir una MCI que sea tanto valiosa como alcanzable.
EL PRODUCTO FINAL
El producto final de la Disciplina 1 es una MCI de equipo y una medida histórica.
Después de experimentar la Disciplina 1, sabrá que la supuesta simplicidad de la MCI es engañosa. Sin embargo, el equipo ahora estará claramente enfocado en lo que más importa y su concentración podrá resistir más allá de los requerimientos de las actividades diarias. Como una brújula, la MCI ofrece dirección clara y constante hacia un resultado que es crucialmente importante.
¿QUÉ PASA SI LA MCI ES UN PROYECTO?
En ocasiones la MCI puede ser completar con éxito algún gran proyecto. En estos casos, los principios de la Disciplina 1 también funcionan; no obstante, se tendrá que poner especial atención en establecer la línea de meta con la medida histórica.
Al tratarse de un proyecto, muy probablemente el primer intento será establecer “terminar 100% del proyecto” como medida histórica. Aunque esto parezca evidente, resulta mucho menos preciso que un valor numérico; y gracias a otros factores, como expandir el panorama del proyecto, completar el 100% puede convertirse en algo imposible de medir.
Cuando se trata de proyectos, es mucho mejor establecer una medida histórica relacionada con los resultados generales para los cuales el proyecto fue diseñado. Se trata de medir el éxito con precisión.