Como se explicó en el artículo anterior: un programa de Gestión Continua debidamente implantado posibilitará que los equipos de trabajo ejecuten sus metas con efectividad en el entorno actual, donde se vuelve más imprescindible que nunca poner foco en lo importante y crear una cadencia de compromisos semanales que permitan mantener el rumbo y asegurar la sustentabilidad.
En este artículo, los equipos de trabajo encontrarán las bases metodológicas para implantar un programa de Gestión Continua y así poder desempeñar eficazmente su rol protagónico en el cambio transformacional de sus organizaciones.
Abordaremos la metodología propuesta por Sean Covey y tres autores más en su libro: “Las 4 Disciplinas de la Ejecución”, en virtud de que ofrece mucho más que teorías para hacer cambios estratégicos en las organizaciones, se trata deun conjunto de principios y prácticas que han sido probados por cientos de organizaciones incluyendo Intel, Marriott, Apple, Eli Lilly entre otras.
Las cuatro disciplinas de la Ejecución de Franklin Covey
En las empresas existen dos escenarios sobre los cuales los líderes pueden ejercer su influencia para producir resultados: la estrategia (o plan) y la habilidad de ejecutarla. Una vez que se haya decidido qué hacer, el reto más grande estará en lograr que las personas lo ejecuten con el nivel de excelencia que se necesita.
Ahora bien, no importa si en la compañía se denomina estrategia, objetivos, metas o algo semejante, todas las iniciativas que se pretendan llevar a cabo para lograr que un equipo en específico o toda la organización avance, se ubicarán en alguna de las siguientes dos categorías:
1. Las primeras son las que denominaremos “el poder de la firma”, que son aquellas que se ejecutan cuando se ordenan, cuando se imponen por una directriz o una autorización de alguien con alto nivel jerárquico. Aunque ejecutar estas estrategias requiere planeación, audacia, inteligencia y presupuesto, su efectividad puede no ser la mejor.
2. Las segundas son las que requieren un cambio de conducta, compromiso y actitud de la gente, ya que ejecutarlas significa lograr que las personas cambien para hacer algo de manera diferente. En un estudio sobre el cambio organizacional, Bain & Company, empresa global de consultoría gerencial reportó: “65% de las iniciativas precisan un cambio de conducta y de actitud significativos por parte de los colaboradores de primera línea, aquellos que conforman la base de la pirámide organizacional. Éste es un hecho que los líderes suelen pasar por alto o sobre el cual no hacen planes con anticipación”.
Frecuentemente los líderes se convencen que las cosas no resultan por culpa de la gente. Después de todo, ellos son los que no están haciendo lo que se necesita que hagan. Esto es falso: ¡las personas no son el problema! Lo que resulta evidente en estos casos es que la inefectividad se deriva de la falta de una herramienta efectiva de ejecución, de gestión continua.
La metodología que se explicará a través de estos ensayos contiene las reglas diseñadas para ejecutar y se divide en 4 disciplinas.
Disciplina 1: Enfocarse en lo crucialmente importante.
El primer reto consiste en concentrarse en lo crucialmente importante. Si se concentra uno en menos, se podrá lograr más. Para implementar la Disciplina 1, se debe comenzar por seleccionar una (o máximo dos) de las metas más relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en todos los aspectos al mismo tiempo. En este caso, la metodología la llamará meta crucialmente importante (MCI) para que el equipo siempre tenga presente que debe darle prioridad. Sin esta meta, todos los demás objetivos serán secundarios, incluso irrelevantes.
Si se reduce el enfoque del equipo a una o dos metas crucialmente importantes, será capaz de distinguir qué corresponde a las prioridades principales y qué al torbellino, del que se habló en el artículo previo.
Disciplina 2: Actuar sobre los impulsores semanales
Esta disciplina aborda el principio de la palanca. Se basa en algo muy simple: no todas las acciones son creadas iguales. Algunas acciones tienen más impacto que otras para conseguir un objetivo. Es necesario identificar las que se pueden ejercer para alcanzar la meta crucialmente importante.
No importa la estrategia que se decida implementar, su progreso se basa en dos tipos de medidas: históricas y de predicción.
Las medidas históricas sirven para dar seguimiento a las metas crucialmente importantes y sólo tienen resultados cuando las acciones de las que surgieron están en el pasado, como ingresos, utilidades, ventas, producción, participación en el mercado, rotación de personal, etc. Una vez que se obtienen los indicadores de resultados, no hay forma de arreglarlos: son historia.
Los impulsores semanales son las medidas de predicción (indicadores tempranos) que ayudan al equipo a centrarse en las cosas de mayor impacto que tiene que efectuar para alcanzar su meta. En esencia, éstas miden las nuevas conductas que ayudarán a que las medidas históricas mejoren. Una buena medida de predicción tiene dos características básicas: puede predecir si la meta se alcanzará y si los miembros del equipo pueden ejercer influencia sobre ella.
Las medidas históricas en última instancia representan los cambios más importantes que se desea lograr. Sin embargo, las medidas de predicción o impulsores semanales – como bien indica su nombre – son el camino hacia un mejor rendimiento. Cuando se hayan identificado estas medidas de predicción, se convertirán en los puntos clave de acción para lograr la meta crucialmente importante.
Disciplina 3: Crear un marcador que involucre al equipo
Los seres humanos jugamos distinto cuando se lleva un marcador. La Disciplina 3 parte del compromiso. En principio, el nivel más alto de desempeño siempre surge de saber el marcador, es decir, de que los jugadores sepan si están ganando o perdiendo. Así realmente se comprometen.
Si se ha alcanzado el enfoque de la Disciplina 1 (su MCI con una medida histórica) y se han definido las medidas de predicción fundamentales que lo mantendrán en el camino hacia la meta en la Disciplina 2, tendrá los elementos que posibilitan ganar el juego. El siguiente paso es captar ese juego en un tablero de resultados que refleje el marcador simple y convincentemente.
El tipo de tablero que llevará al equipo al nivel más alto de compromiso es el que ha sido diseñado exclusivamente para los jugadores (y muchas veces por ellos mismos). Este tablero difiere mucho de aquellos marcadores complejos que a los líderes y entrenadores les encanta llevar. Debe ser sencillo; tanto, que los miembros del equipo puedan determinar al instante si están ganando o perdiendo. ¿Por qué es importante? Si el marcador no es claro, el juego que se quiere iniciar entre los jugadores será abandonado en medio del torbellino que son las otras actividades. Si el equipo no sabe que puede ganar el juego, es posible que esté más cerca de perder.
Disciplina 4: Establecer una cadena de rendición de cuentas y compromiso.
La Disciplina 4 es propiamente aquella en la que ocurre la gestión continua. Las tres primeras disciplinas establecen el juego, pero no es hasta que se aplica la Disciplina 4 cuando el equipo entra realmente a la cancha. Está basada en el principio de rendición de cuentas; si no se logra que el equipo rinda cuentas a sí mismo de manera regular, será inevitable que la meta se desintegre dentro del torbellino.
La cadencia de rendición de cuentas consiste en establecer un ritmo regular y frecuente de juntas entre todo el equipo que tiene una meta crucialmente importante. Estas reuniones deben llevarse a cabo al menos cada semana e, idealmente, no durarán más de 20 o 30 minutos. En ese tiempo, los miembros del equipo se rendirán cuentas unos a otros respecto a los resultados que han obtenido a pesar del torbellino.
La clave está en la cadencia. Los miembros de un equipo deben ser capaces de rendirse cuentas unos a otros de manera regular y según un ritmo. Los jugadores deberán reportar si cumplieron con los compromisos de la semana anterior, cómo va el marcador en función del avance en las medidas históricas y de predicción, y mencionar sus compromisos para la semana próxima, todo resumido en pocos minutos.
El secreto de la Disciplina 4, además de la cadencia, es que los miembros deberán crear sus propios compromisos. Es muy común encontrar grupos en los que los individuos esperan, e incluso desean que les indiquen qué hacer. Sin embargo, al establecer sus propias responsabilidades, los miembros se adueñan más de su equipo. Las personas siempre se comprometen más con sus propias ideas que con las órdenes que reciben de arriba. En pocas palabras, los compromisos van más allá de su desempeño laboral y se convierten en promesas ante el resto del grupo.
¿El resultado?: Los equipos podrán dedicar una enorme cantidad de energía a la MCI sin ser impedido por los cambios que ocurran en el torbellino y a su alrededor. Nada inspira tanto la moral y el compromiso de un grupo de trabajo como triunfar.
Las 4 Disciplinas funcionan porque están basadas en principios y no en prácticas cotidianas. Estas últimas son situacionales, subjetivas y están en un cambio constante. Los principios no caducan y se prueban a sí mismos, pues pueden aplicase en cualquier lugar. Son leyes naturales como la gravedad. No importa si uno los entiende, ni siquiera si está de acuerdo con ellos: siempre pueden aplicarse con efectividad.
La crisis actual representa una gran oportunidad de cambio transformacional a través de la implantación de estas 4 disciplinas. Los niveles de atención de los equipos de trabajo, el sentido de urgencia y la necesidad de enfocarse en lo crucialmente importante están en el más alto nivel. Las condiciones son favorables para que los equipos de trabajo con el apoyo de las áreas de RRHH puedan ejercer el rol protagónico que les corresponde en esta nueva realidad para las organizaciones.
Es justo que, a través de los siguientes artículos, será explicada esta metodología y los pasos que conviene dar para su debida implementación.